Sincretismo organizacional: integrando culturas para una transformación sostenible

El Diccionario de la Real Academia Española define sincretismo como «combinación de distintas teorías, actitudes u opiniones» y como «sistema filosófico que trata de conciliar doctrinas diferentes». 

Aunque, quizá, este término lo hayas escuchado más en su acepción religiosa, como una confluencia de varios sistemas de creencias en uno distinto, o como la adopción de tradiciones no adscritas inicialmente a un credo para enriquecerlo o popularizarlo.

Pues bien, es aquí donde me parece que hay paralelismos con la transformación organizacional que me apetece que comentemos.

A lo largo de la Historia se han producido situaciones de conflicto entre civilizaciones, muchas veces con sistemas de creencias y costumbres esencialmente distintos, cuando no directamente antitéticos. Si las cuestiones «a tratar» son de carácter territorial, administrativo, o económico, la cosa es fácil: esto lo resolvemos manu militari y a otra cosa.

El problema viene -precisamente- cuando lo que se pretende no es imponer, sino contar con un nuevo sistema de creencias que, a nuestro juicio y en nuestra experiencia, es más ventajoso que el que operaba anteriormente. Eso no hay ejército que lo resuelva. Y ahí es donde el sincretismo hace su magia.

Hay ejemplos para llenar varias horas de charla, pero recordemos sólo unos pocos que nos pillan más cerca, tanto geográfica como culturalmente. 

Sin duda os sonará esto de las celebraciones del solsticio de invierno, las posteriores Saturnales y, finalmente, la adjudicación del 25 de diciembre como la fecha del nacimiento de Jesús de Nazaret que, a su vez, tenía una historia muy parecida a la de Osiris (resucitó al tercer día, fue nacido de una mujer virgen…). 

También tenemos a mano la celebración del solsticio de verano, nacimiento del Sol, del dios Rá o, más en corto, celebración de la festividad de San Juan Bautista el 24 de junio.

Y podríamos seguir… pero hay mucha literatura disponible al respecto y creo que el concepto se entiende: el sincretismo se ha revelado como mucho más integrador, enriquecedor y sostenible que el apabullamiento, la conquista y la imposición. 

En ocasiones, cuando se trata de acometer la transformación en una organización, se tiende a apostar por modelos conocidos y, muchas veces, extremos:

• El «Big Bang»: a partir de mañana, todos Agile.
• El «Cosmético»: a partir de la semana que viene, todos los Project Managers serán llamados Scrum Masters y los diagramas de Gantt se harán en Miro.
• El «Pasarela»: precioso, conceptualmente perfecto, a todo el mundo le gusta cómo se ve, pero es imposible de lucir en un cuerpo de andar por casa como el de cualquiera. 

Todos ellos tienen un ingrediente común: vienen esponsorizados -o simplemente permitidos- por las capas ejecutivas de la Organización. El sueño dorado de cualquier agente de cambio que tiene que luchar tradicionalmente con el «¡Es que no hay buy-in por parte de quien manda, caramba!». 

La cuestión aquí es que, si bien se cuenta con el apoyo de la alta dirección, cada uno de estos modelos -y algunos más que seguro que se os ocurren- adolecen de lo mismo: son modelos eminentemente impositivos y, por lo tanto, con un corto recorrido y un cuestionable impacto real en la cultura de la organización. 

Entonces, ¿en qué quedamos? ¿Está mal que no tengamos el apoyo de las esferas de decisión de la organización y también está mal que lo tengamos? El tema no es el «qué» sino el «cómo»ƒ. 

Cuando planteamos una transformación organizacional, muchísimas veces colocamos a las personas implicadas en un modelo parecido a la famosa Curva de Rogers (te recomiendo el magnífico artículo de mi compañera Ana Corrales en el blog de Thinking with You), que nos habla de personas que se posicionan frente a un cambio como Innovadores, Adoptadores Tempranos o Visionarios, Mayoría Temprana o Pragmáticos, Mayoría Rezagada o Conservadores y Tradicionales o Escépticos.  

Para mí la clave no es tanto «dónde están» las personas con respecto a la transformación, sino «de qué cuidan» quienes se encuentran en cada uno de esos estados, momentos o posiciones. 

La experiencia me ha enseñado que, como dice Eugenio Moliní, la dialéctica no está en «Cambio vs. Resistencia», sino en «Cambio vs. Continuidad». 

No creo que las personas que van a experimentar una transformación se resistan por el simple hecho de resistirse sino, probablemente, porque quieran cuidar de elementos que les han traído hasta esta situación y que consideren más apropiado que se mantengan (por temor al fracaso del cambio, al caos, a la pérdida de posición en la organización o, simplemente, porque creen que les irá mejor así).

En esas circunstancias, los modelos impositivos son mayoritariamente percibidos con el único argumento de «es que creemos que es mejor lo nuevo»… y eso, visto lo visto, no es lo más apropiado porque lo comprobado y percibido como exitoso es más potente que lo excelente «en la teoría».

¿Por qué no probar con una suerte de sincretismo entonces? ¿Qué tal si entendemos qué elementos culturales, organizativos o relacionales tienen verdadero sentido también en el nuevo modelo antes de hacer «enmiendas a la totalidad»? ¿Es posible que, también en los cambios organizacionales, funcione esto de los micro hábitos y los movimientos orgánicos? Yo creo que sí. Además, creo que el «secreto» es que no hay secreto; no hay fórmula mágica -al menos no única ni válida para todas las organizaciones. Se trata de ir realizando y generando este camino, incorporando el conocimiento y la riqueza emergente.

Probar a hacer las cosas de manera diferente antes de acometer grandes cambios estructurales, permitir que se note la diferencia, incorporar aprendizajes, tocar las palancas apropiadas -tanto culturales como de procesos y organización- mientras se va ganando confianza es un proceso más lento y largo, pero muchísimo más seguro y sostenible.

Multimodalidad, eclecticismo, pragmatismo, respeto e integración quizá no sean tan «sexy»ƒ2 en un Power Point, pero nos aseguran estar más pegados a la necesidad de la organización y nos mantienen adaptables a contextos en constante cambio.

Y tú, ¿qué crees que funciona mejor? ¿Cuál es tu experiencia en este ámbito? ¿Crees que sería posible en una organización en la que no hubiera seguridad psicológica?

Me encantará leerte y, si te apetece charlar sobre el Sincretismo Organizacional o sobre desarrollo y transformación en general, no dudes en ponerte en contacto conmigo o con cualquier compañero o compañera del equipo de Thinking With You.