La Curva de la Innovación de Rogers

Origen del modelo de Rogers

Antes de explicar La Curva de la Innovación, situémonos. Everett Rogers nació en Iowa en el año 1931, convirtiéndose en un considerado sociólogo especializado en comunicación. El hecho de que su lugar de nacimiento sea relevante tiene que ver también con el tema que veremos, pues si no hubiera vivido con su familia en primera persona las resistencias al cambio, probablemente nunca hubiera tenido la necesidad de ahondar en ese tema, ni de desarrollar la tesis por la que fue mundialmente reconocido: La Curva de Adopción a la innovación (también conocida como La teoría de la Difusión de las Innovaciones o, simplemente, Curva de Rogers).

La familia de Rogers contaba con una granja en Carroll (Iowa). A su padre le fascinaba todo lo vinculado con la agricultura y las innovaciones electromecánicas de aquel momento. Sin embargo, se mostraba muy reticente a las innovaciones biológicas y, sobre todo, químicas, que empezaban a utilizarse para el cultivo del maíz en la zona. No lograba comprender los beneficios ni creía que fueran útiles a largo plazo. Este suceso le valió a Rogers para analizar el comportamiento de su padre en esa situación, viviendo muy de cerca cómo su permeabilidad al cambio oscilaba en función del tipo de innovación propuesta. Como dato curioso, su padre vio cómo la cosecha de la granja vecina, que había recibido ayuda química, incrementaba su producción en un 25% y resistía a la sequía, mientras que la suya no. Este hecho ayudó a que el padre de Rogers quedase convencido de su uso y comenzase a aplicarlo también en su granja. 

Esas diferencias en el comportamiento, en la permeabilidad al cambio, en la adopción o no a las innovaciones, fue el caldo de cultivo para que Rogers desarrollase sus estudios alrededor de eso y elaborase su famosa curva.

Entendiendo La Curva de la Innovación de Rogers

Como podemos ver en la imagen, La Curva de la Innovación de Rogers se divide en cinco bloques que equivalen a cinco grupos concretos de la sociedad, representando el total de la población. Esta teoría refleja el grado de aceptación de nuevas ideas por parte de estos sectores. A continuación, vamos a detenernos en las características  de cada grupo.

01. Innovadores.

En este primer bloque encontramos a los bautizados como “Innovadores”, que representan el 2.5% de la población. Son los primeros en promover (o producir, incluso) las novedades que aparecen en el mercado o en una organización. No es coincidencia que suelan ser los primeros en invertir y en dedicar tiempo y esfuerzo para que el resto de la sociedad conozca estos hallazgos. Como véis en su porcentaje, es un grupo muy minoritario de la población  en comparación con el resto. Por este motivo suelen ser considerados por el resto como “perros verdes”, despreciando su visión innovadora y rechazando sus ideas de forma automática. Seguro que en vuestro ámbito de trabajo habéis detectado a este grupo de personas (o incluso pertenecéis al mismo), y podéis daros cuenta de lo marginados que se pueden sentir a veces, cuando quieren cambiar las cosas, las formas de trabajar, etcétera, y encuentran mil y una resistencias. Sin embargo, son un colectivo necesario porque son los que “mueven el árbol” -como nos gusta decir-, fomentando mirar hacia lugares distintos.Entonces, ¿cómo podríamos cuidar a este grupo? Seguramente haciendo  que se sientan escuchados y comprendidos en sus ideales y en sus ganas por mejorar las cosas. Además puede ser útil ayudarles a comunicar las motivaciones que tienen para que el resto de la organización pueda entenderles mejor, trabajando así con ese rechazo inicial de los más escépticos. También puede favorecer mucho trabajar con los riesgos para minimizarlos y, así integrar  tanto a los escépticos como a los innovadores, si es posible (que a veces no lo es).

02. Early adopters

Este término se traduce como los adoptadores tempranos, expresión muy utilizada cuando hablamos de productos y servicios, sobre todo en el contexto tecnológico. Son el segundo grupo minoritario de la curva, representando el 13.5% de la población total. Este sector se caracteriza por su íntima relación con el anterior, pues son los que más creen esas nuevas ideas, servicios o productos para provocar el cambio. Estas personas suelen ser grandes “visionarios”, detectando con claridad aquello que pueden crear los innovadores y se puede comercializar.Con frecuencia son personas interesadas en resolver necesidades reales para las cuales aún no se ha encontrado nada en el mercado. También destacan por tener un poder adquisitivo alto, pues compran los productos a precios mucho más elevados de lo que lo haría el resto de la población en las etapas posteriores.En el gráfico de la curva, podemos observar que justo después de ellos viene lo que se conoce como el punto mínimo para el cambio. Esto quiere decir que, sin la suma y el impulso de estos dos primeros grupos, no alcanzaremos la masa necesaria como para que el resto de la población se interese en cambiar o en aceptar algo como beneficioso para ellos.Al igual que a los innovadores, a este sector podemos cuidarlo dándole voz, y escuchando su feedback. Ellos serán los primeros en conocer los beneficios o las ineficiencias del cambio que queramos promover. 

03. Mayoría temprana.

Este tercer grupo asume menos riesgos, siendo más convencional, aunque está dispuesto a integrar nuevas propuestas. Son aquellas personas que adoptan la innovación si es útil, si sirve para algo (de ahí que se les suele llamar “pragmáticos”. Normalmente son personas que están al día de las preferencias sociales y tienen poder de influencia en la organización. Hay que tener presente que para cuidar a este grupo de personas lo que hay que hacer es comunicar mucho y correctamente lo que queremos hacer, sobre todo haciendo hincapié en el para qué, así como en el beneficio de adoptar ese cambio. 

04. Mayoría rezagada.

Junto con el anterior grupo, contempla al otro 34% del grueso de la población. Hablamos de una gran masa que nos puede ayudar como motor de cambio en una organización. Esta mayoría más rezagada refleja a aquellas personas que no se sienten seguras ante el cambio, que tienen grandes resistencias. Este grupo solo adoptará las innovaciones cuando ya “no les quede otra”; bien porque sean cosas que ya están extensamente probadas, o bien vistas por el resto de la sociedad. Una forma de cuidar a este grupo es a través de los datos y de la comunicación basada en recomendaciones y experiencias personales, necesitan percibir la novedad como algo más cercano y que pueden “controlar”. Este grupo de personas suelen tener más aversión al riesgo que las anteriores y, al menos en procesos de cambio o transformación en las organizaciones, conviene escucharlas porque, tal vez, hayan pasado por otros intentos de cambio y,  o bien no han funcionado o bien esas personas se han “quemado” en el intento. En cualquiera de los casos, escucharlas nos ayudará a saber qué no hacer, qué cuidar o qué cosas tener en cuenta a la hora de introducir innovaciones.

05. Rezagados

Es el último grupo de La Curva de la Innovación y se compone de un 16% restante. Se caracteriza por representar a las personas tradicionales. Estas ponen muchas trabas al cambio y es muy difícil ejercer influencia en ellas. Puede ser que, o tengan mucha aversión al riesgo (por ejemplo, personas que jamás invertirán en criptomonedas), o que estén cuidando de algo que les parece muy importante por valores personales, por costumbre, o por convicción de que es mejor frente a lo propuesto por la innovación. Un ejemplo de este grupo sería  el personaje de Walt Kowalski (Clint Eastwood) en la película de Gran Torino (2008).

¿Qué necesita este segmento de personas? Al igual que el resto de segmentos: Escucha y comprensión, o al menos, respeto.

En un contexto organizativo, una forma muy adecuada para acercarnos a ellos es incluyéndoles en las primeras conversaciones si queremos promover cambios, y también escuchar continuamente su feedback y las razones por las cuales no quieren/pueden cambiar. Esto nos dará información muy potente. Lo que necesitamos evitar es que boicoteen el cambio. De esta manera, su resistencia se irá suavizando y no nos percibirán como “sus enemigos”.

En definitiva,  La curva de la Innovación de Rogers nos sirve de brújula interna en las organizaciones para saber a qué personas podemos tener como aliados a la hora de proponer una nueva idea, producto o servicio.