Ser agile ¿y qué?

Alguna vez he comentado la diferencia entre ser y hacer, en el contexto de las metodologías ágiles, ser agile y hacer agile. Me encuentro a menudo organizaciones que se acercan a nosotros y nos dicen que tal o cual departamento ya es agile y luego te das cuenta que lo único que han conseguido es un oasis donde hacen las cosas a su manera y luchan contra el resto de la organización.

Las organizaciones son entes vivos, me gusta incluso verlos como una globalidad con sus necesidades, sus dolencias y su hábitos. Esto último hace que se asemeje mucho a cómo funcionamos las personas. Los hábitos surgen de nuestros aprendizajes en el pasado, lo que nos sirvió para resolver algún problema y que hemos practicado durante mucho tiempo. Todo eso junto con las influencias que hemos tenido definen nuestra cultura, y de la misma forma, la de las organizaciones.

Existe un proceso sin el cual nadie cambiará algo que no le está funcionando: toma de conciencia, responsabilidad y acción. Para poder cambiar algo tengo que saber que debo cambiarlo, ponerle nombre y entenderlo. Por ejemplo, hasta que no me doy cuenta de que no hago una gestión del tiempo eficiente no puedo dar pasos para cambiarlo. Una vez que lo conozco debo tomar responsabilidad de ello, es decir, sentir que tengo capacidad de influencia para cambiarlo, en caso contrario caería en el victimismo. En el ejemplo anterior, si culpo a que el día sólo tiene 24 horas estaré cayendo en la frustración, sin embargo, si acepto que puedo revisar mis prioridades en cuanto a qué dedico mi tiempo habré tomado responsabilidad. Una vez que lo he hecho mío debo aprender nuevas habilidades para generar nuevos hábitos y probar nuevas formas de funcionar. De esta forma estoy en disposición de romper viejas creencias que, aunque hasta ahora me ayudaron y me funcionaron, se han quedado obsoletas.

El cambio en una organización funciona igual aunque a macroescala. La toma de conciencia es primordial, si toda la organización no se da cuenta de la necesidad de cambiar (generar sensación de urgencia que decía Kotter), si no sabemos que tenemos que cambiar nuestra base de creencias, nuestros hábitos como organización, no podremos cambiarlo. La responsabilidad es algo difícil en organizaciones ya que ésta se diluye entre los individuos que la componen y, a mayor número de personas en la organización menor cantidad de responsabilidad toca a cada uno. En este sentido, es importante generar una línea de comunicación sobre la intención de cambio cultural. No de cambio metodológico, no de cambio en cuanto a la entrega de valor, sino de cambio cultural. Sólo cuando mostramos intención enfocada en un cambio concreto, ponemos nuestra maquinaria a funcionar. En este sentido, los departamentos de recursos humanos son los que más experiencia tienen en estos menesteres, son los expertos en personas y son los que deben dar un golpe en la mesa y decir “compañeros, vamos hacia allí, aquella es nuestra nueva cultura”. Por último, sólo cuando estamos en ese punto de posesión del cambio estamos en disposición de actuar.

En este punto, suele ser donde muchas organizaciones mueren aplastadas por la envergadura del cambio y sucumben a la pereza, la desidia o la “falta de tiempo”. Aquí las nuevas formas de trabajo pueden ayudar muchísimo. A través del customer centricity, puedes descubrir cuál es la mayor dolencia de tus empleados hablando directamente con ellos, pidiéndoles feedback (cara a cara, ninguna herramienta debería suplir una conversación). Obtener una lista de cambios a realizar, priorizarlos y empezar por el primero e ir iterando.

Eso sí es ser agile, poner por delante el cambio como herramienta hacia el avance y no como un fin. De hecho en el mismo momento en el que afirmas que ya eres agile entonces, y sólo entonces, has perdido la batalla porque no has entendido que el cambio no es un estado sino un proceso. ¿O es que como persona has dejado de cambiar en algún momento?