¿Alguna vez habéis estado en una reunión en la que se está tratando de tomar una decisión importante y la conversación se convierte en una discusión acalorada que se alarga, con la sensación de que se está dando vueltas en torno a los mismos puntos? Es muy frustrante y agotador.
Existen muchas razones por las que no llegamos a consenso en las reuniones y a menudo se trata de que estemos hablando de lo mismo pero con perspectivas diferentes, una parte hablando desde “el qué” y otra desde “el cómo”.
Me imagino la conversación:
– Mi problema es que no sé cuánto cuesta hacer este asunto para tomar una decisión adecuada.
– ¿Qué os parece si alguien nos da la información cada cierto tiempo para que no lo perdamos de vista?
– ¡Ufff! Me da un poco de mal rollo tener a alguien cual Pepito Grillo comiéndome la oreja cada continuamente. Me da la sensación de que me están controlando.
– No hombre, fíjate que esa persona te estaría dando información y así puedes tomar las decisiones. También estará pendiente de si a ti se te está pasando por alto algo.
– No lo veo.
Y la conversación sigue durante veinte minutos con similares tiras y aflojas sin llegar a un punto de acuerdo hasta que, con una alta probabilidad, aplacemos la decisión para otra reunión donde tengamos más información para tomar la decisión correcta.
En el ejemplo anterior, hay dos perspectivas diferentes, el qué: la necesidad de tener visibilidad de más datos para ser más inteligente en la toma de decisiones, y el cómo: que una persona haga esta labor de forma unidireccional y proactivamente. El qué habla de la necesidad y/o problema y el cómo habla de las soluciones, y aunque estemos de acuerdo en el qué podemos no estar de acuerdo en el cómo. Separarlo de forma explícita en dicha reunión nos llevaría a un primer acercamiento, ponernos de acuerdo en que las dos partes reconocemos el problema a resolver.
La conversación podría continuar:
– No hombre, fíjate que esa persona te estaría dando información y así puedes tomar las decisiones. También estará pendiente de si a ti se te está pasando por alto algo.
– No lo veo.
– ¿Estamos de acuerdo en que necesitamos visibilidad de los datos?
– Sí, claro, pero no me convence que haya alguien que esté encima de mí como si fuera mi padre.
– ¡Ah! Lo que no te gusta es la forma, ¿no?
– Sí claro, me gustaría tomar mis decisiones pero con la información, sin necesidad de que nadie se meta en mi trabajo. Lo que quiero es que sea más fácil acceder a la información.
– Bueno pero esa persona puede publicarla a través de un informe que esté colgado en el gestor documental.
– Ummm… Eso suena mucho mejor, incluso que me llegue una notificación cuando haya una actualización.
En esta conversación, la distinción es muy sutil. Cuando se pregunta “¿Estamos de acuerdo en que necesitamos visibilidad de los datos?” lo que estamos diciendo es “estamos de acuerdo en que el problema es X”, ponemos el foco en qué queremos resolver y descartamos el primer cómo. Desde ahí se vuelve abrir la conversación para entender el problema y separarlo de la solución, el cómo.
Esto es algo que podemos utilizar para ahorrar mucho tiempo y energía malgastado en discutir sobre algo en lo que nunca vamos a llegar a ningún acuerdo. De hecho, en algunos marcos de trabajo de innovación se separa de manera clara y concisa el tiempo que se dedica a entender el problema, el qué, la necesidad, del tiempo que se dedica en trabajar sobre posibles soluciones, el cómo.
Quizá esta mera separación pueda ayudarnos a hacer las reuniones más eficaces y dedicar el tiempo a construir entrega de valor.
