En la historia del deporte, solo un ramillete de equipos han alcanzado la categoría de «equipos de alto rendimiento» (EAR), ese nivel de excelencia en el que las actuaciones de todos sus integrantes están tan armonizadas que juegan de memoria, y no sólo logran el triunfo sino que también se recuerdan durante años por su gran desempeño.
El objetivo de todos los equipos es convertirse en un «dream team», pero ¿qué hace que un equipo sea realmente efectivo y exitoso?
Hoy sabemos que no va de juntar personas talentosas o a los mejores del mercado a golpe de talonario. Hay recordadas escuadras deportivas plagadas de «estrellas» que no ganaron nunca nada.
El primer paso es superar la resistencia natural que existe para moverse por encima de los papeles individuales y la responsabilidad. Dicho de otra manera, los equipos rinden más que los individuos solos. Lograr un equipo de alto rendimiento va más de crear un entorno donde se puede colaborar de manera óptima.
En este artículo, basada en nuestra experiencia acompañando equipos y organizaciones durante más de una década, analizamos cómo se forman los equipos de alto rendimiento, sus características, y por qué son cruciales para cualquier organización.
Características de los equipos
Lo primero es advertir que no todo lo que consideramos equipos realmente lo son. Muchas veces hablamos de equipo cuando lo único que existe es un grupo de personas juntas.
Un equipo es «un pequeño número de personas con habilidades complementarias, comprometidas con un propósito común, un objetivo de rendimiento que se desea alcanzar y un enfoque de actuación, de lo que se consideran mutuamente responsables».
Se considera que hay siete características clave para considerar que existe un equipo.
- Objetivo común: Lo primero es tener un propósito que une y da un horizonte común, unos valores compartidos, un objetivo común. A esto lo llamamos «ganar la Champions» porque es una misión excepcional, que une, motiva e impulsa en los momentos más difíciles. ¿Cuál es la Champions de tu empresa?
- Contribución alta y proactividad: En un equipo todas las personas se hacen corresponsables del resultado, cada integrante es 100% responsable de llegar al objetivo común y, desde ahí, muestran una alta proactividad. Aunque las contribuciones puedan ser individuales (dependen de las habilidades y capacidades de los miembros), los logros, en vez de ser individuales, se viven como si fueran logros del propio equipo. Recuerda que los jugadores ganan partidos; los grandes equipos ganan campeonatos.
- Interdependencia: Con ese objetivo común, dependen unos de otros de forma sana para alcanzar ese objetivo.
- Confianza como pilar: Los miembros tienen la suficiente confianza para mostrarse vulnerables, para pedir ayuda y reconocer los errores sin tener miedo a ser juzgados.
- Orgullo de pertenencia: La motivación inherente a sentirse miembro del equipo.
- Foco en aprender, ganar y crecer: Aprender para mejorar continuamente, ganar para alcanzar sus metas y crecer para fortalecer su competitividad a largo plazo.
- Diversidad: En un equipo se conocen los talentos de cada persona, por lo que las tareas se reparten en función de la habilidad y capacidad. Justamente porque nos necesitamos, en un equipo de trabajo existe interdependencia (es decir, dependemos unos de los otros para lograr el objetivo conjunto). Por ello decimos que en un equipo de trabajo se busca que existan personas con diferentes capacidades, miradas y trayectorias, apostando así por la diversidad.
¿Qué son los equipos de alto rendimiento?
Ahora que ya sabemos lo que es un equipo, vamos a ver qué hace que un equipo sea de alto rendimiento en el mundo de la empresa.
Los primeros en hablar de un EAR (equipo de alto rendimiento) fueron los profesores Jon R. Katzenbach y Douglas K. Smith en un libro de 1993, cuya traducción al español se tituló Sabiduría de los equipos. El desarrollo de la organización de alto rendimiento. Estos autores proponen los tres principios básicos del equipo.
Un equipo tiene que lograr resultados de rendimiento, productos colectivos y crecimiento personal. (Se corresponden con los tres ángulos del gráfico). Para lograrlo, se requiere disciplina en habilidades, responsabilidad y compromiso. Se deducen, por tanto, algunas de las características de un equipo de alto rendimiento:
- Objetivos claros y corresponsabilidad: Lo primero es tener un propósito común y unos objetivos de rendimiento claro dentro del equipo. Entre todos los integrantes deciden cuánto pueden abarcar y qué trabajo van a realizar. Como sucede en algunos marcos de trabajo ágiles, es el equipo el que define el objetivo por ciclos entregando valor. Los equipos ágiles se mantienen alineados en el propósito y en la estrategia para conseguirlo. La responsabilidad es compartida hacia los objetivos y mutua de unos integrantes del equipo a todos.
- Autonomía y autoorganización: El equipo de alto rendimiento cuenta con la confianza y competencia para decidir la mejor forma de hacer su trabajo y hacerse cargo de manera responsable de los resultados. El equipo ágil va diseñando su forma de trabajo conjuntamente, con sus propios acuerdos.
- Multidisciplinar: Un equipo de alto rendimiento es un equipo con diferentes perfiles, especialidades de conocimiento y roles dentro del equipo, de tal forma que la aportación de la diversidad sigue favoreciendo la adaptabilidad y desarrollo común. Preferentemente, tiene que tener un número pequeño de integrantes. Siempre funcionan mejor que los equipos demasiado grandes. Y, en cuanto a las habilidades de sus integrantes, tienen que ser complementarias, tanto técnicas, de resolución de problemas y toma de decisiones, e interpersonales.
- Límites/Acuerdos: De forma conjunta, los equipos de alto rendimiento diseñan cómo trabajarán en conjunto, cuáles serán las líneas rojas y a qué se comprometen. Es decir, las reglas del juego a las que el equipo se adhiere con compromiso.
- Sistémica: El enfoque sistémico reconoce que los individuos tienen influencia en el equipo y el equipo a su vez en los propios miembros. Los equipos crean una cultura y una atmósfera, por lo que, para generar efectos en el desempeño del equipo, tenemos que hacer cambios en la cultura del equipo.
- Orientado a la entrega de valor: Los equipos ágiles y de alto rendimiento se mantienen enfocados continuamente en la entrega de valor. Para ello, recogen feedback continuo de éstos y lo integran de manera temprana en su trabajo para reducir o evitar aquello que no aporta valor. Los equipos ágiles trabajan en ciclos cortos de trabajo con el fin de testar cuanto antes si lo que están realizando aporta valor.
- Orientado a la mejora continua: Los equipos ágiles también tienen la mejora continua como uno de sus pilares fundamentales. Son proactivos, están enfocados en aprender, crecer y mejorar como equipo. Lanzan pequeños experimentos con hipótesis para probar si pueden hacer las cosas de una manera diferente aportando mayor valor. Revisan el resultado de sus experimentos y sobre ellos, aprenden. En definitiva, mantienen una cultura del aprendizaje continuo.
- Eficiencia y alto rendimiento: En los equipos de alto rendimiento, el todo es más que la suma de sus partes. Son resolutivos. Se exigen generosamente y se reclaman los compromisos y responsabilidades sin la necesidad de que exista una autoridad formal para ello. Tienen clara su visión y por ello asumen riesgos calculados, marcando las reglas del juego desde la responsabilidad.
¿Cómo crear un equipo de alto rendimiento?
Los profesores Katzenbach y Smith, en lo que llaman «curva de rendimiento de un equipo», dibujan cinco etapas por las que pasa un equipo antes de alcanzar alto rendimiento: grupo de trabajo, falso equipo, equipo potencial, equipo real y equipo de alto rendimiento.
- Grupo de trabajo. No se requieren metas de rendimiento conjunto ni transformación. Se intercambia información, mejores prácticas o ideas, pero no se interactúa para lograr un propósito común o por un reto que exija enfoque de equipo o una mutua responsabilidad.
- Falso equipo. Podría necesitar un rendimiento incremental pero no se enfoca a ello. No tiene propósito común ni metas de rendimiento, y sus interacciones disminuyen el rendimiento individual sin beneficios colectivos.
- Equipo potencial. Necesita mejorar su rendimiento y trabaja en ello. Requiere mayor claridad en propósito, metas y disciplina para un enfoque común, y aún no tiene responsabilidad colectiva.
- Equipo verdadero. Es un pequeño grupo con capacidades complementarias, comprometidos con un propósito, metas y enfoque comunes, y se sienten mutuamente responsables por el rendimiento.
- Equipo de alto rendimiento. Cumple con todas las condiciones de un equipo verdadero, con un compromiso profundo y recíproco en el desarrollo personal de cada miembro. Excede las expectativas y sirve de modelo para otros equipos, destacando por su «espíritu de miembro».
Hay algunas miradas complementarias, como Las cinco disfunciones de un equipo, de Patrick Lencioni, a la que hemos dedicado otro post en el blog, o la que ofrece Bruce Tuckman, quien definió cuatro fases por las que pasan los equipos:
- Formación (Forming). Ocurre la formación del equipo, no hay confianza mutua, ya que los integrantes se están conociendo. Las personas quieren ser aceptadas, por lo que evitan situaciones de conflicto. Falta todavía un compromiso hacia el equipo. La comunicación es baja y unas pocas personas dominan.
- Conflicto (Storming). Surgen las fricciones al aparecer puntos de vista, objetivos y visiones que compiten entre sí. Aparecen los grupos rivales.Hay que empezar a ocuparse de los problemas que surgen, el reparto de roles y responsabilidades, así como cuál es el modelo de liderazgo aceptado. Esta fase es difícil para quienes evitan el conflicto.
- Normalización (Norming). Cuando se supera el conflicto, aparece un propósito común, conocido y comprendido con claridad por los integrantes, que asumen su responsabilidad, trabajando por el éxito del equipo. Las normas se respetan, aumenta la integración, la comunicación y el compromiso hacia el equipo.
- Desempleño (Performing). Los equipos que llegan a esta fase actúan como los engranajes de un reloj, trabajando armónicamente ensamblados. Tienen alto rendimiento y bajo desperdicio. Tiene alta motivación, toman decisiones, con orgullo de pertenencia.
Rendimiento y madurez de equipos
Ahora, te vamos a confesar cómo lo hacemos. Cuando nos pide un cliente que trabajemos para conseguir equipos de alto rendimiento, comenzamos primero con un diagnóstico con nuestra propia herramienta de Modelo de madurez de equipos, que permite medir la madurez de los equipos, maximizar el rendimiento organizacional y fortalecer su bienestar, confianza y agilidad.
El Modelo de Madurez de equipos identifica siete áreas clave para lograr ser un equipo de alto rendimiento: Foco en cliente, orientación a la mejora continua, aprendizaje, comunicación colaborativa, gestión de procesos, facilidad en la realización del trabajo y salud general del equipo. Un cuadro de mando monitoriza los avances en todo momento.
A partir de los resultados, se generan planes de acción inmediatos para su mejora. La herramienta, además, permite ir midiendo la efectividad del equipo, priorizar tareas y optimizar procesos de trabajo para mejorar continuamente.
Luego, nos reunimos con los equipos para explicar el diagnóstico y establecer juntos objetivos priorizados y las próximas líneas de trabajo del equipo. Y, finalmente, hay un trabajo de acompañamiento en todo el proceso.
Mejorando el rendimiento y el bienestar avanzamos hacia equipos de alto rendimiento.
