¿Por qué el rol de Human Resources Business Partner (HRBP), en español, «socio de negocio de Recursos Humanos», se ha convertido en uno de los perfiles más demandados actualmente en las empresas?
La respuesta está en la transición que están viviendo los departamentos de Personas & Cultura (o Recursos Humanos, como se les ha llamado tradicionalmente), desde un enfoque puramente administrativo a un papel mucho más estratégico dentro de las organizaciones.
Como acaba de hacerse eco la revista de la Universidad de Harvard (HRB),«ahora las prioridades son mantener los puestos ocupados y evitar que los empleados se agoten o queden insatisfechos. Para afrontar el desafío fundamental de contratar y retener buenas personas, RR.HH. debe volver a su función tradicional de cuidar a los empleados». Con esta mutación, «los profesionales de recursos humanos se centran más en el desarrollo del talento, la gestión del rendimiento y la creación de culturas organizacionales fuertes y alineadas con los objetivos estratégicos de la empresa».
El auge de los business partner atiende, por tanto, a la necesidad de atraer y retener el talento en las empresas dentro de un mercado laboral cada vez más escaso de talento. Para ello, este nuevo rol cumple un doble objetivo: contribuir a crear valor, ya sea para los inversores, la plantilla y los clientes, así como obtener los mejores resultados para la empresa.
¿Que es un Business Partner (HRBP)?
Vayamos a los orígenes. El padre del rol de business partner (HRBP) es el profesor Dave Ulrich, a quien se considera un auténtico visionario de la gestión de personas, porque allá por el año 1997 publicó un libro, Human Resources Champions, en el que propone todo un giro copernicano de los profesionales de HR, para dejar de ser los «policías de la empresa» y convertirse en, según palabras, «partners, players and pioneers». Esto es, socios, actores y pioneros.
Para ello apuntó que People se tenía que convertir en socio de negocio de las empresas a través del desempeño de «cuatro roles clave»: agentes de cambio, socios estratégicos, expertos administrativos y defensores de la plantilla.
Lo que propugna Dave Ulrich no es que los profesionales del área de RRHH pasen del habitual trabajo operativo a uno más estratégico, sino que también debían aprender a gestionar tanto los procesos operativos, como los estratégicos y, por supuesto, a las personas.
Entendía que la forma en que Recursos Humanos añade valor a una organización es a través de la consecución de cuatro objetivos:
- Ejecución de la estrategia, como socio estratégico.
- Eficiencia administrativa, como persona experta en administración.
- Compromiso con los empleados, como defensor/a del empleado/a.
- Transformación y cambio, como agente de cambio.
Por tanto, abría ya en 1997 la puerta a que People jugara múltiples roles, al desempeñar cada una de las anteriores cuatro funciones, que debían aprender.
Para convertirse en business partners, los profesionales de RR.HH tienen, por tanto, que aprender a actuar de nuevas formas y con expectativas diferentes para cada una de estas cuatro funciones. En definitiva, contribuir como socio empresarial a generar valor y aceptar la responsabilidad de lograr resultados, al tiempo que construyen el compromiso compartido necesario para alcanzarlos.
Veamos, detalladamente, cada uno de estos cuatro roles propuestos por Ulrich y cómo se conciben en la actualidad.
#1. Rol de experto administrativo
Como decíamos, Ulrich defiende que, en primer lugar, se tiene que seguir manteniendo el rol clásico de experto administrativo, con las atribuciones clásicas del departamento de personal, como contratar personas, realizar revisiones de desempeño, manejar los problemas de los empleados o preparar pagos. Porque, de nada sirve querer aportar valor, si las nóminas no están preparadas a final de mes y la gente cobra tarde.
El problema es que Recursos Humanos estuvo encerrado durante mucho tiempo en esta parte tan burocrática, que le consumía la mayor parte del tiempo. Muchas veces, entre la propia frustración de los profesionales de este área.
En los últimos años, la adopción de metodologías ágiles, provenientes del desarrollo de software, ha permitido a HR empezar a salir a de ese papeleo, al ser más eficientes en prácticas de HR como la contratación o la incorporación de personas, y comenzar a crear valor a la empresa, difundiendo los valores de marca y la cultura a personas interesadas en trabajar en la organización, o que ya se hayan incorporado.
A medida que Recursos Humanos aplicaba en su día a día prácticas de Agile HR, o Lean HR, también se iba convirtiendo en defensora de estas nuevas formas de trabajo. Surge así el segundo rol.
#2. Rol de agente de cambio
Como pioneros en adoptar prácticas Agile y Lean en sus actividades tradicionales, como el reclutamiento, contratación o capacitación, para completar más rápidamente su trabajo, los profesionales de People han interiorizado también la mentalidad propia de esta metodología, con valores como la resolución de problemas, promover el trabajo en equipo, la mejora continua, la auto-organización o la transparencia.
Esta experiencia les permite adoptar un papel activo para apoyar al resto de la organización mientras se realiza una transformación. Hace que los business partners sean catalizadores de la gestión del cambio en el seno de las empresas.
Hay algunos aspectos a favor de que se conviertan en grandes agentes de cambio:
- En primer lugar, este nuevo papel de RRHH motiva mucho más a los profesionales del área que pueden aflorar su vocación por las personas.
- Tradicionalmente, han sido los grandes «definidores» de los roles laborales. Ahora, pueden hacer que, además, todas las personas se puedan alinear con sus habilidades.
- Igualmente, son los responsables habituales del desarrollo de los líderes. Para que las transformaciones sean exitosas, las empresas tienen que cambiar la forma en que lideran los líderes, involucrando a cada miembro del equipo en la resolución de problemas y la mejora de los procesos de trabajo.
- Por último, muchas están empresas han rebautizado a HR como People & Culture, precisamente por jugar un papel importante en el desarrollo y mantenimiento de la cultura de una organización.
Estas razones hacen que People tenga un lugar imprescincible para estar al frente de las organizaciones. En nuestra experiencia, suelen formar parte de los equipos motores, o «faro», que dirigen internamente los procesos de cambio, al hacer que estas transformaciones lleguen desde abajo a arriba, tengan una base de seguidores más amplia y el mayor número de personas participe.
Esto hace que también necesiten dotarse de habilidades para orientar nuevas prácticas laborales participativas.
#3. Rol de Socio estratégico
¿Y por qué no contribuir al éxito financiero de la organización? De este desafío surge el tercer rol, quizá el enfoque más importante y novedoso, el de convertirse en socio/a estratégico/a.
Y, ¿cómo hacerlo? ¿cómo puede un business partner hacer crecer el negocio? Hay varias maneras:
- Mejores márgenes operativos. La forma más habitual de HHRR ha sido mediante la reducción de costes, ya sea mediante la optimización de los niveles de productividad, el uso de material o los costos asociados con la gestión del talento. Por ejemplo, seguridad, salud, asistencia y retención.
- Aumento de los ingresos. Aunque muchas organizaciones no lo contabilizan, y forma parte de los intangibles, una organización puede generar muchos ingresos por maximimar la lealtad de un cliente, o por la creación de nuevas oportunidades comerciales. Pero, sobre todo, por la creación de un lugar de trabajo óptimo que brinda excelentes experiencias a los empleados y a los clientes.
- Mayor desempeño financiero general. El fin último es lograr una cultura comprometida, lo que mejora la retención, la seguridad y la asistencia de los empleados. Además, estamos en un momento en el que los clientes prefieren comprar a marcas que tienen culturas y valores con los que se identifican.
La buena noticia es que hay muchas maneras de contribuir al negocio más allá de la simple de reducir costos. El gran trabajo de un business partner como socio estratégico es convertir a los empleados en «máquinas» de resolución de problemas.
Para lograr esto, la estrategia empresarial se tiene que traducir en acciones concretas. Cada eje de negocio tiene que contar con su propio plan de acción concreto para ser aplicado, ya sea para mejorar la calidad de los productos y servicios, eliminar los desperdicios y procesos burocráticos y haciendo velar por que se cumplen las promesas estratégicas, tanto a clientes, como empleados e inversores.
Uno de los grandes escollos es la repartición del trabajo en silos. Si algo nos ha demostrado nuestro trabajo acompañando organizaciones es que las transformaciones generan mayor valor cuando se realiza en todos los departamentos, procesos y procedimientos.
Por ello, un paso imprescindible en cualquier proceso de cambio exitoso es establecer una arquitectura organizacional que responda y facilite la consecución del principal objetivo de negocio. A esto lo llamamos diseño organizativo. Y, hemos dado muchas formaciones por una razón: la mayoría de los problemas en las organizaciones vienen por los procesos y no tanto por el desempeño de las personas.
Aún así, también hay que trabajar para eliminar el octavo desperdicio, o «muda», de la filosofía Lean: el desaprovechamiento del talento humano. No hay nada más estratégico que un enfoque organizacional de mejora continua y en identificar dónde se desperdician las habilidades de las personas. A medida que cambian los requisitos laborales, RR.HH. tiene que rediseñar las funciones laborales, los programas de capacitación, los sistemas de rendición de cuentas y los programas de recompensa y reconocimiento.
En los últimos años han proliferado herramientas de People Analytics, que ayudan a medir, aprender de los errores y ser más eficaz en el trabajo. Esto permite que los business partners, y todo el área de People en general, tomen decisiones basadas en datos y respaldadas en diagnósticos eficaces.
También, como socio estratégico, tienen que establecer prioridades para las iniciativas, y lograr que se lleven a cabo. Para perfeccionar el rol es necesario que Recursos Humanos trabaje con los diferentes equipos y acuda a determinadas reuniones a las que hasta ahora no se les invitaba, como la planificación o la ejecución estratégica. Incluso, con cliente. Esta presencia les enriquecerá su visión del negocio más allá de su perspectiva de HR.
Si RR.HH. se mantiene al margen de los cambios, o no participa activamente en su avance, es probable que esté apoyando lo opuesto.
Finalmente, como socios estratégicos hay que asumir un papel de liderazgo en cada paso de un proceso de transformación, en lograr nuevas formas de pensar y adoptar nuevos comportamientos. Esto se consigue con el cuarto de los roles.
#4. Rol de «employee champion»
Finalmente, un Human Resources Business Partner (HRBP) juega un rol transaccional en toda la organización, el de «defensor de los empleados», o «employee champion», tal y como lo concebía Ulrich originalmente.
Aunque, ahora, se esta reinterpretando a «mantener los puestos ocupados y evitar que la plantilla se agote o quede insatisfecha». La experiencia de la pandemia, y los valores de las generaciones más jóvenes, hacen que ahora se demande en las organizaciones la implantación de medidas de bienestar organizacional para mejorar la experiencia de empleado.
Si las empresas primero se centraban en maximizar los beneficios de los accionistas, y la llegada de Internet hizo indispensable poner el foco en el cliente, vivimos tiempos en los que también hay que tener en cuenta, y mucho, a los clientes internos: los propios empleados.
En el citado artículo de HBR, Peter Cappelli y Ranya Nehmeh interpretan que, como defensor de la plantilla, «debe desempeñar un papel de liderazgo a la hora de persuadir a la alta dirección para que trate mejor a los empleados y cambie las políticas de la empresa en materia de remuneración, formación, despidos, vacantes, subcontratación y reestructuración».
El liderazgo de los business partners llega a través de lo que podríamos llamar «inspiración», es decir, mediante el desarrollo y empoderamiento de las personas. Y, además, siendo un interlocutor clave con los líderes de cada área clave de la organización.
Los cuatro roles, en definitiva, buscan desarrollar y sostener acciones de la plantilla que estén alineadas con los valores deseados por la organización para lograr su transformación cultural. Hoy en día, las empresas que crean culturas sólidas, basadas en unos valores claramente establecidos, con un alineamiento de las actitudes y comportamientos de los empleados con esas creencias, son las que marcan la diferencia.
Funciones del business partner (HRBP)
Para ayudar a crecer un negocio, un business partner cumple una triple misión:
- Estratégica. Cultivar una cultura deseada.
- Operativa. Implementar las estrategias de talento necesarias para respaldar esa cultura.
- Gestión de personas. Desarrollar líderes que puedan inspirar y empoderar a otras personas de la organización.
Por tanto, las funciones del nuevo rol de RRHH se puede conceptualizar bajo estas tres grandes áreas: conocimiento del negocio (nivel estratégico), desarrollo, productividad y bienestar (nivel operativo) y desarrollo de personas.
#1. Estratégicas: conocimiento de negocio
Por funciones estratégicas, nos referimos a la utilización deliberada de los RRHH para lograr o mantener una ventaja frente a los competidores en el mercado.
Comprender los aspectos esenciales del negocio en el que compiten sus organizaciones, ayuda a añadir valor al adaptar las actividades de RRHH a las condiciones cambiantes. De manera que ahora también deben conocer aspectos financieros, estratégicos, tecnológicos y organizacionales.
Los business partners (HRBP) contribuyen a negocio cuando lideran proyectos de innovación organizacional y los cambios en la empresa, convirtiéndose en el enlace entre el departamento de People y las demás áreas de la organización.
#2. Operativas: Desarrollo, productividad y bienestar
Las funciones operativas son aquellas políticas o programas concretos que ayudan a avanzar hacia el objetivo estratégico de la organización.
El objetivo del nuevo rol es crear un entorno de trabajo humano donde cada persona pueda dar lo mejor. Para ello, tiene que implementar planes para el desarrollo, la productividad y el bienestar de la organización. Esto abarca desde la gestión del cambio al fomento de la diversidad, apoyando al resto de áreas a que logren también sus objetivos de negocio.
Al tiempo, se tiene que enfocar en la eficiencia de los procesos, detectando áreas de mejora, para lo que se apoya en la tecnología, la obtención de datos y, sobre todo, con el feedback permanente del resto de departamentos.
Sin olvidar las funciones básicas de Recursos Humanos, como el reclutamiento de profesionales y la retención del talento.
#3. Desarrollo de personas
Como especialista en Recursos Humanos, diseña programas de formación y desarrollo profesional, tras analizar las necesidades tanto de la plantilla como de la empresa, de manera que las capacitaciones sean relevantes y efectivas. Son formaciones adaptadas a las habilidades actuales y objetivos de crecimiento de cada persona trabajador, garantizado que el conjunto tenga la oportunidad de mejorar sus competencias y avanzas en su carrera profesional dentro de la empresa. La planificación de la formación no solo tiene que beneficiar a la plantilla sino que también tiene que contribuir al logro de los objetivos estratégicos.
Otra responsabilidad clave es identificar y potenciar el talento. Supone enfocarse en reconocer las habilidades de cada integrante de la plantilla, brindándole las herramientas y oportunidades necesarias para su desarrollo. Conocer a cada persona de los equipos permite asignar tareas y roles que maximicen su rendimiento y satisfacción laboral.
Por último, un business partner actúa como líder y coach de equipos, asesorando y brindando apoyo constante. Sus herramientas son las evaluaciones de rendimiento periódicas, para identificar áreas de mejora y trabajas en planes de desarrollo, así como las conversaciones con toda la plantilla. Todo ello, con el propósito de fomentar una cultura de colaboración, respeto y mejora continua.
¿Cómo convertirse en un HR Business Partner (HRBP)?
El rol de business partner combina tanto habilidades que requieren una alta inteligencia emocional como conocimientos técnicos sobre la gestión de HR y del negocio.
Habilidades
A partir de nuestra experiencia, un business partner requiere conocimientos sobre análisis de datos, conocimiento del negocio, de gestión del cambio, legislación laboral y de las nuevas metodologías y tecnologías que se están aplicando en el área de People.
Además, estos profesionales cuentan con habilidades personales e interpersonales, como la empatía, la comunicación, la resolución de conflictos, el liderazgo y la adaptabilidad.
Tipos de HRBP
Entre los business partners podemos establecer una distinción: quienes tienen un enfoque generalista, por conocer todas las habilidades, y los especialistas, por haberse especializado en alguna de las tres funciones del rol.
Salario
Según Smart Talent, la horquilla de remuneraciones, según experiencia, oscila entre 40.000 y 100.000 euros anuales.
Formación
Las personas que trabajan como business partners suelen tener una formación universitaria de base en Relaciones Laborales o Psicología, que han complementado con estudios de posgrado. La oferta del mercado en Máster, tanto en Recursos Humanos como en Business Partner, es generosa.
Nuestra recomendación es que los temarios de estos estudios contemplen tanto el conocimiento del funcionamiento de las empresas y sus negocios, la gestión de personas y los departamentos de Recursos Humanos y, finalmente, habilidades personales.
Desgraciadamente, muchas organizaciones no están viendo las oportunidades perdidas que surgen por las bajas expectativas o los bajos requisitos de habilidades para RR.HH.
